Dalla vittoria dell’Homo sapiens sui Neanderthal alla leadership contemporanea, il potere ha sempre avuto un profondo legame con la capacità di usare il linguaggio per costruire consenso. Creare miti e narrazioni condivise è uno degli strumenti fondamentali per coinvolgere le persone e tenere uniti i gruppi verso obiettivi condivisi.

di Gianluca Giansante – Vicepresidente Fondazione Rut

Quando l’Homo sapiens fece la sua comparsa sulla Terra, 150.000 anni fa – probabilmente a seguito di una mutazione genetica – non era solo. C’erano altre specie umane. I Neanderthal, ad esempio, che erano molto più massicci fisicamente, più forti e più abituati alla caccia e alla lotta.

Che cosa era cambiato nel frattempo? Secondo le ipotesi più accreditate la vittoria fu il frutto di una rivoluzione avvenuta nelle capacità cognitive dei Sapiens, come racconta lo storico e saggista israeliano Yuval Noah Harari nel suo Sapiens. Da animali a dèi. La principale novità era la capacità di usare il linguaggio. A dire il vero non era un’invenzione in assoluto. I Neanderthal avevano la capacità di comunicare attraverso i suoni. Anche gli animali condividono questa possibilità, ma i Sapiens riuscivano a dare a questo strumento un utilizzo nuovo:

«Un cercopiteco gialloverde può gridare ai suoi compagni “Attenzione! Un leone!”. Ma un umano moderno può dire ai suoi amici che questa mattina, vicino all’ansa del fiume, ha visto un leone che stava puntando un branco di bisonti. Ed è anche in grado di descriverne l’ubicazione esatta, compresi i differenti percorsi per arrivare nella zona. Con questa informazione, i membri del suo gruppo possono consultarsi e discutere sull’opportunità o meno di avvicinarsi al fiume per mettere in fuga il leone e dare la caccia a un bisonte»

(Harari, 2011, trad. it. pp. 34-5). Il linguaggio consente la possibilità di organizzarsi e coordinare l’azione. È un vantaggio enorme. Consente ai gruppi di mettere a punto strategie comuni e di cambiarle quando è necessario. Permette di far collaborare più persone verso un obiettivo comune. È un vantaggio enorme che i Sapiens avevano sui Neanderthal. Ma probabilmente non è questo il motivo principale e sicuramente non è l’unico della loro vittoria. L’elemento chiave che ha dato ai Sapiens un vantaggio su tutte le altre specie umane – e non solo – è la capacità di costruire gruppi uniti da credenze e obiettivi condivisi. Andiamo con ordine.

La possibilità di organizzare un lavoro comune e di costruire piccole coalizioni non era esclusiva dei Sapiens. Potevano farlo i Neanderthal e anche alcune specie animali. Le comunità di scimpanzé, ad esempio – come ci racconta ancora Harari – sono in grado di costruire gruppi uniti, il cui limite tuttavia emerge quando la comunità cresce troppo. Gli scimpanzé, infatti, sono organizzati intorno alla figura di un membro, che funge da guida. Il suo rapporto con il gruppo viene costruito e alimentato attraverso un contatto fisico quotidiano, fatto di baci, carezze, pacche sulle spalle, quasi come in una campagna elettorale. Quando il gruppo cresce troppo la capacità dei membri di mantenere rapporti fisici così stretti diminuisce. Per questo il gruppo si divide in due, aggregandosi alle figure che raccolgono intorno a sé le più ampie coalizioni. Questo ci dice qualcosa di interessante.

Perfino nel mondo animale la capacità di costruire alleanze, di cooperare, è fondamentale. E tenere unito il gruppo è una preoccupazione importante del “leader”, anche nel mondo animale.

Nel caso dei nostri lontani cugini primati, l’ampiezza del gruppo è però vincolata dal numero di membri con cui è possibile mantenere legami diretti. C’è un limite fisico di esemplari con cui si possono mantenere contatti così stretti. Questo riduce la numerosità del branco e quindi la sua forza. Lo stesso limite caratterizzava gli uomini di Neanderthal ed è interessante scoprire che è valido ancora oggi. Secondo un recente studio sociologico questa soglia può essere addirittura quantificata con un numero: centocinquanta. È il numero di Dunbar, dal nome dell’antropologo britannico che per primo ha osservato questa caratteristica.

Sarebbero centocinquanta al massimo le persone con cui – ancora oggi – possiamo intrattenere rapporti diretti. Le stime possono variare leggermente in base a una serie di fattori – oscillando all’incirca fra cento e duecentocinquanta –, ma il senso non cambia: i gruppi devono essere limitati affinché sia possibile tenere relazioni personali con ciascun membro. Oltre questo numero i legami si affievoliscono e tendono a crearsi sottogruppi.

Come ha fatto l’Homo sapiens a superare questa soglia critica? Il segreto sta probabilmente in un’innovazione apparentemente piccola ma molto significativa: la capacità di condividere narrazioni comuni. Grandi numeri di estranei, ci spiega Harari, riescono a cooperare con successo se credono in miti comuni: «Qualsiasi cooperazione umana su vasta scala, si tratti di uno Stato moderno, di una chiesa medievale, di una città antica o di una tribù arcaica, è radicata in miti comuni che esistono solo nell’immaginazione collettiva. Le chiese sono radicate in miti religiosi comuni. Due cattolici che non si sono mai incontrati prima possono ugualmente partire insieme per una crociata o raccogliere fondi per costruire un ospedale, perché entrambi credono che Dio si sia fatto carne e sangue e si sia sacrificato sulla croce per redimere i nostri peccati» (ivi, p. 40).

La capacità di costruire narrazioni condivise e coalizioni ampie basate su credenze comuni è fondamentale per costruire gruppi più ampi di persone. È stata questa la chiave della vittoria dei Sapiens sui Neanderthal. È una dote molto più importante della forza fisica: «In una rissa uno contro uno un Neanderthal avrebbe probabilmente battuto un Sapiens. Ma in un conflitto tra centinaia di individui, i Neanderthal non avrebbero avuto alcuna chance.

I Neanderthal riuscivano a condividere informazioni sulla posizione dei leoni, ma probabilmente non sapevano raccontare – e modificare – storie sugli spiriti tribali. Non essendo capaci di comporre narrazioni che prescindevano dalla realtà, i Neanderthal non potevano operare efficacemente all’interno di comunità numerose né potevano adattare il proprio comportamento sociale a situazioni che cambiavano continuamente» (ivi, pp.49-50). I Neanderthal, in altre parole, non sapevano costruire consenso basato su credenze comuni e miti condivisi. I loro gruppi avevano dimensioni limitate. La loro affermazione si basava solo sulla forza, ma il predominio fisico senza consenso e senza un gruppo coeso non serve a molto. Qualsiasi cooperazione umana su vasta scala è radicata, quindi, in miti comuni. Come la religione cattolica o il sentimento di appartenenza nazionale o la democrazia

o l’appartenenza a un’associazione di volontariato. È fondamentale la capacità di creare un mito comune in cui tutti possano credere e in cui si possano riconoscere: «Gran parte della storia (quella con la S maiuscola) gira intorno a questa domanda: come convincere milioni di persone a credere a narrazioni specifiche circa gli dèi, le nazioni o le società a responsabilità limitata? E tuttavia quando ci si riesce ciò conferisce ai Sapiens un immenso potere, poiché fa sì che milioni di estranei cooperino e agiscano in direzione di obiettivi comuni» (ivi, p. 45).

Ma costruire narrazioni che funzionino non è facile. La difficoltà non risiede tanto nel raccontare una storia quanto nel convincere tutti gli altri a crederla vera. In questo compito è fondamentale il ruolo del linguaggio. Siamo arrivati al cuore del tema del potere e della leadership: la capacità di costruire un racconto capace di coinvolgere e motivare le persone all’azione. Vale dunque la pena approfondire questo punto e approfondire uno degli strumenti per la costruzione di una base di consenso di cui il potere – anche quello più autoritario – ha bisogno. 

Quando una storia cambia la storia

Malala ha quindici anni quando, una mattina come tante, sale sull’autobus, un vecchio furgoncino con tre panche sul retro. Chiacchiera con le sue amiche mentre avanzano lentamente lungo una strada fangosa, costeggiando un piccolo fiume di campagna.

All’improvviso il bus si ferma. Salgono due uomini mascherati. Uno, con la pistola puntata, chiede: «Chi è Malala?». Spara tre colpi, il primo la raggiunge all’occhio sinistro. Viene portata d’urgenza al pronto soccorso, il viso completamente coperto di sangue. Ma l’ospedale locale non ha gli strumenti per curarla. Sarà trasferita in Inghilterra, dove, operata d’urgenza, riuscirà miracolosamente a sopravvivere. Vive ancora oggi nel Regno Unito perché tornare nel suo Paese, in Pakistan, non è sicuro.

La sua storia è diventata in tutto il mondo un simbolo di coraggio e resistenza. Malala Yousafzai è una dei 130 milioni di donne a cui viene negato il diritto all’istruzione. Ma non ha accettato passivamente questa condizione. Ha iniziato a denunciare quest’ingiustizia fin da quando, a undici anni, insieme alle sue compagne è stata costretta ad abbandonare la scuola dal regime talebano, che aveva preso il controllo del suo villaggio. Proprio a causa del suo impegno è diventata un obiettivo da colpire.

Dopo l’agguato, subito nel 2012, e in seguito a mesi di cure, è tornata a casa con la sua famiglia, che si era trasferita nel Regno Unito per starle vicino. «In quel momento sapevo che ero di fronte a una scelta: potevo vivere una vita tranquilla o potevo fare buon uso della nuova vita che mi era stata data. Ho deciso di continuare la mia battaglia fino a quando ogni ragazza potrà andare a scuola»

(Malala’s Story). Insieme al padre, che l’ha sempre supportata nel suo impegno, ha fondato il Malala Fund, un’organizzazione non profit impegnata a dare a ogni ragazza un’opportunità per raggiungere il futuro che sogna. Un anno dopo l’attacco che stava per costarle la vita, Malala ha tenuto un discorso alle Nazioni Unite che si è concluso con una standing ovation. La sua storia e il modo coinvolgente di raccontarla hanno catturato l’attenzione di milioni di ragazze nel mondo e dato vita a un movimento internazionale per i diritti delle donne. Il libro che racconta la sua storia, I am Malala, è rimasto per un anno nella classifica dei best seller del “New York Times”.

Per il suo impegno ha ricevuto nel 2014 il premio Nobel per la pace, diventando, a soli diciassette anni, la più giovane a ottenere il prestigioso riconoscimento. La sua storia e la capacità di raccontarla con efficacia sono state in grado di mostrare al mondo la situazione vissuta da milioni di ragazze. Malala Yousafzai non è l’unica. Oggi milioni di ragazze nel mondo non possono andare a scuola: «ogni tre secondi una ragazza diventa una sposa bambina e fra le vittime della tratta di esseri umani quattro su cinque sono ragazze» (Gallo, 2016, pp. 220-1).

Ma dire che milioni di ragazze non possono andare a scuola è meno efficace che raccontare il modo in cui a una sola persona viene impedito di farlo. Come spiega l’esperto di storytelling Carmine Gallo, questo accade perché «la mente umana non gestisce l’astrazione molto bene. Per questo un volto e una storia possono umanizzare un’atrocità globale e dare voce a milioni di persone che non riescono a parlare» (ibid.). I concetti astratti rimangono lontani, distanti e, soprattutto, non riescono a innescare emozioni e partecipazione in chi ascolta. Lo scrivono chiaramente Chaim Perelman e Lucie Olbrechts-Tyteca (1958, trad. it. p. 155), autori di un testo fondamentale sulla costruzione del consenso: per creare l’emozione è indispensabile essere specifici, concreti, «perché gli schemi astratti non agiscono sull’immaginazione». Per suscitare la partecipazione di chi ascolta e ottenere effetti persuasivi è necessario parlare di storie reali, di persone, anziché di numeri e statistiche.

Un esempio in questo senso lo riporta il filosofo Richard Whately (ivi, p. 151), raccontando di un pubblico «rimasto insensibile di fronte a informazioni generiche sulla carneficina che caratterizzò la battaglia di Fontenoy», che fu però «commosso fino alle lacrime da un particolare relativo alla morte di due giovani» (ibid.). Per comprendere quanto ciò sia importante per un leader possiamo pensare a quello che viene considerato uno dei discorsi più efficaci della storia moderna, quello pronunciato da Martin Luther King il 28 agosto 1963, a conclusione della marcia per il lavoro e la libertà, che viene ricordato con la frase «I have a dream». Ne riportiamo uno fra i passaggi più noti, tratto dalla (celebre) parte conclusiva: «Io ho davanti a me un sogno, che un giorno sulle rosse colline della Georgia i figli di coloro che un tempo furono schiavi e i figli di coloro che un tempo possedettero schiavi sapranno sedere insieme al tavolo della fratellanza» (King, 2022).

A rendere questo passaggio (e tutta la parte conclusiva) altamente emotivo è l’enfasi che viene posta sul livello concreto. King descrive visivamente la scena di un futuro di libertà dove tutti i bambini possono giocare insieme. Se avesse parlato solo della necessità di abolire la segregazione razziale, se si fosse cioè mantenuto su un livello astratto, sarebbe stato senza dubbio meno efficace. Parlare in modo concreto può dunque fare la differenza fra una frase qualsiasi e «I have a dream», fra un discorso difficilmente comprensibile e uno capace di toccare le corde emotive e spingere milioni di persone ad agire unite verso uno scopo. Ma oltre alla straordinaria capacità narrativa di Malala e alla concretezza del suo racconto di vita vissuta c’è un altro elemento che fa sì che la sua storia coinvolga milioni di persone e le spinga all’azione.

Perché le storie funzionano Leningrado, 1928. Il linguista Vladimir Propp scopre che dietro la grande variabilità nelle forme della fiaba tradizionale russa si nasconde una struttura che si ripete. C’è sempre una serie di personaggi caratteristici: un eroe, un antagonista, una principessa da salvare, che rappresenta l’obiettivo da raggiungere. Anche la struttura si ripete: c’è la rottura di un equilibrio iniziale – un problema da risolvere – e il tentativo dell’eroe di ristabilire quell’equilibrio attraverso il superamento di varie prove. È la struttura di ogni romanzo o film, è la struttura di ogni storia che consumiamo nel tempo libero.

Nel caso di Malala, fin dall’inizio il suo libro sbatte i lettori sulla sedia. La prima scena, afferma Gallo, comincia con queste parole: «Sono nata in un Paese creato a mezzanotte. Quando stavo per morire era appena suonato mezzogiorno. Un anno fa sono uscita di casa per andare a scuola, e non ci sono mai più ritornata. Sono stata colpita da una pallottola talebana» (Yousafzai, 2013, trad. it. p. 9). Solo dopo che Malala ti sbatte sulla sedia con la sua sequenza iniziale fa un passo indietro e inizia a raccontarti i personaggi, ti introduce nella storia.

La storia di Malala cattura l’attenzione delle persone, fa capire loro l’importanza del problema e le stimola all’azione. Le storie, infatti, sono particolarmente efficaci per costruire consenso. Proviamo a capire perché. Abbiamo già detto che i racconti di vicende reali hanno la capacità di portare un discorso astratto a un livello concreto e quindi di rendere più facilmente comprensibili i messaggi. Ma non è l’unico beneficio.

Le storie sono più facili da ricordare perché la struttura narrativa si inserisce meglio nei nostri schemi mentali. È quella con cui l’uomo tramanda la conoscenza da tempo immemore. La narrazione non è solo l’organizzazione più diffusa, ma anche la più naturale per comunicare idee, progetti, proposte. Non a caso è quella che riteniamo più semplice da seguire. Inoltre, la narrazione ci consente di coinvolgere emotivamente chi ascolta. Nel caso delle storie usate nei discorsi persuasivi, il problema di partenza genera uno squilibrio che chi ascolta può personalmente contribuire a ristabilire attraverso le proprie azioni. Vale la pena precisare un ultimo punto: il racconto delle storie, lo storytelling, non è una novità introdotta in tempi recenti. Già Aristotele sottolineava la validità dell’esempio come strumento di persuasione.

L’utilità della narrazione per costruire consenso è ancora più valida oggi. In un momento in cui il pubblico è sempre meno attento ed è sottoposto a tanti stimoli diversi, le storie costituiscono una modalità organizzativa del discorso molto potente. Sono quindi uno strumento prezioso per il potere, per la leadership e per la costruzione del consenso che li sorregge e possono essere utilizzate per comunicare con efficacia perché rendono i messaggi più interessanti, più comprensibili e più facili da ricordare. E, soprattutto, hanno un effetto molto forte perché spingono le persone all’azione.

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Riferimenti bibliografici

• Gallo C. (2016), The Storyteller’s Secret: From ted Speakers to Business Legends, why Some Ideas Catch on and Others Don’t, St. Martin’s Press, New York.

• Harary Y. N. (2011), Sapiens: A Brief History of Humankind, Harper Perennial, New York (trad. it. Sapiens. Da animali a dèi. Breve storia dell’umanità, Bompiani, Milano 2017). King M. L. (2022), Read Martin Luther King Jr.’s ‘I Have a Dream’ Speech in Its Entirety, in https://www.npr.org/2010/01/18/122701268/i-have-a-dream-speech-in-its-entirety.

• Malala’s Story, in https://malala.org/malalas-story.

• Perelman C., Olbrechts-Tyteca L. (1958), Traité de l’argumentation. La nouvelle rhétorique, 2 voll., Presses universitaires de France, Paris (trad. it. Trattato dell’argomentazione. La nuova retorica, Einaudi, Torino 2001).

• Yousafzai M. (2013), I Am Malala: The Girl who Stood up for Education and Was Shot by the Taliban, Hachette, Paris (trad. it. Io sono Malala. La mia battaglia per la libertà e l’istruzione delle donne, Garzanti, Milano 2013).

• ID. (2014), Malala Yousafzai: Nobel Lecture, in https://www.nobelprize.org/prizes/peace/2014/yousafzai/